目标成本管理中存在的问题有哪些(有哪些有深度的书可以推荐)

大家好，如果您还对目标成本管理中存在的问题有哪些不太了解，没有关系，今天就由本站为大家分享目标成本管理中存在的问题有哪些的知识，包括有哪些有深度的书可以推荐的问题都会给大家分析到，还望可以解决大家的问题，下面我们就开始吧！

股票中长线持股亏损的原因是什么

中长线亏损就很头疼了，因为中长线时间周期太长，资金成本较高，因此要保证成功率。因此，中长线持股亏损的主要原因在于：

1选股有问题

任何策略都是次要的，选择一只一直向上的股票才是中长线投资的关键，而这就非常考验一个人的投资知识。包括投资的策略、估值、经济等等，需要对国际有一个宏观的视野，简单来说，就是要有非常好的眼光以及投资的基本知识。

2止盈或者止损有问题

很多人买入以后一直拿着，却不能够及时撤出或者是在看错的时候认错，这是投资的大忌，因为股票的基本面经常发生变化，只要基本面出现了问题或者是高估，那么就应该采取措施，而不是让利润大幅度回吐或者是亏损扩大；

3风险管理

有的人长期持股过于集中，一旦看错以后，风险非常高，因此长线持股一定要适度分散。

有情感问题，好多人推荐我找情感咨询机构，大家觉得有用吗

谢邀！我认为遇到这样的事情，还是自己解决为好，人和人不一样的，有的人重情重义，所以解铃还须系铃人。谢谢！

有哪些有深度的书可以推荐

书里的世界横纬竖经，抛开个人的“认知围度”去谈深度有些不切实际，显得形而上。

在我们普通人的日常生活里，最有深度的事情莫过于加深我们的感官感受，特别是感觉到做一件事情“有意义”，而做事情就免不了和人打交道，同事，同学，朋友，家人，陌生人都是我们各个维度的交集线，所以我对这个深度的解读就是：在日常沟通里变的深刻而有效。

基于这一点，我特别推荐的书是来自尼基·斯坦顿的《沟通圣经》，这里阐述了一种观念，有效沟通的主要障碍，其实是我们个人对文字意义诠释的差别。虽然我们学习母语的过程差不多，在学习过程中给予每个文字大致相同的意义，但是，什么字代表什么事物，其实是一个特定群体决定的结果。

一本书让你全方位体验4D沟通效果：听、说、读、写纵横睥睨。

如果沟通的“深度”这样还达不到，那我只能说我的价值观要被颠覆，危机感四伏。

生活的深度其实我们并不知道，只有一步步向前走向前探索，向后望向后思考，才能加深主观认知，变得更加热爱和憧憬未来。

期间费用计入产品成本会如何

期间费用计入产品成本会如何？任何苍白的描述均显无力，用会计分类分解后即能直观的看出来，不合理！

期间费用发生于当期，产品成本则是在确认收入的当期结转成本。虽然二者最终必然对损益造成影响，但确认的会计期间不一样。期间费用计入产品成本，必然造成产品成本虚增，期间费用不能正确放映在当期，与权责发生制原则严重背离！

一、新会计准则下的期间费用

期间费用是指企业本期发生的、不能直接或间接归入产品成本，而是直接计入当期损益的各项费用。包括经营费用（销售费用）、管理费用和财务费用等。

当期发生计入当期损益：

借：（期间费用）

贷：银行存款等科目

当期支付分期计入各期损益：

借：（期间费用）

贷：待摊费用

二、产品成本

成品成本由发生的基本生产成本、辅助生产成本、制造费用组成。产品成本以产成品的形态，静态的放在仓库里等待变现，只有在变现的同时，确认收入且结转结转成本。结转成本是才对损益构成影响！

归集成本：

借：产成品-X

贷：基本生产成本

贷：辅助生产成本

贷：制造费用

变现：

借：应收账款

贷：主营业务收入

贷：应交税金—应交增值税（销项）

同时结转成本

借：主营业务成本

贷：产成品-X

三、假如将期间费用计入产品成本

1、产品成本信息必然失真

期间费用是当期的不能直接或间接归入产品成本的费用属性，计入成本后，原来的成本组成彻底改变，不能真实反映成本的真实信息！

2、产品成本受到期间费用的影响

期间费用的起伏，直接作用于产品成本，对于产品成本的起伏变化起到推波助澜的作用。产品成本不能确定的情况下，销售价格、目标利润等信息不能准确的定义。

3、经营主体不再有期间费用产品成本只有在变现的同时才结转成本，当产品长时间没有变现的时候，存货资产随着期间费用的不但增长而增加，资产变大费用没有发生，这样的核算方法完全不能真实的反应经营主体的真实经营状况！四、综述

期间费用计入产品成本的设想，完全违背了现代企业管理和财务核算的本意。现实可行性基本为零！有这样的设想和假设，是因为部分中小企业的期间费用在实际生产经营过程中占比比较小的缘故。据于会计主体核算规范，中小企业应加强经营主体的财务管理与核算工作，确实依照会计准则（小企业会计准则）的规范和要求开展工作！

什么是机会，什么是成本机会和成本有什么关系

谢谢，你好机会和成本是相互的关系，比如说你遇到了一个可以做生意的机会，你认为可以赚到钱，但是需要有资金的投入，首先得做好预算大概需要多少资金投入，生意实施后到生意结束共计赚了多少钱，除去预算剩下的就是你净赚的钱，而成本就是预算，所以说你想有这个机会必须有成本投入，还有一个看法，你有一个机会可以到国外留学，但是必须有资金投入，是不是该预算一下这几年的学费和生活费等费用需要多少钱？这就是成本，等大学毕业后无论在国外还是国内找到一个高薪酬的工作，几年下来你留学的一切费用全赚回来了，以后就是你净赚的了，以上个人的一点浅见，有误请指教，不喜勿喷谢谢。

生产车间主要目标有哪些如何达成

我无论是在企业里负责推进精益生产项目，还是现在在精益生产咨询公司服务企业，精益生产中都一直关注安全、质量、效率、成本、组织发展等五大目标。下面我就简单针对这五大目标的相关指标，以及如何达成。

一、安全

我们精益生产中，我们强调安全的工作意识、安全的产品、安全的工作环境。

安全的相关指标包括但不限于：重大安全事故数、一般事故数、安全培训次数、损失工作日事故率、可记录事故率、急救事故率、财物损失事件、人机工程改善数、员工安全关注问题关闭率......

我们在企业中，生产车间安全的指标一般常用：重大安全事故数、一般安全事故数、安全培训次数、人机工程改善数、员工安全关注问题关闭率等。

二、质量

我们精益生产称为精益质量，核心讲得是有吸引力产品或服务质量，以及稳定的生产过程的质量。

质量相关的指标根据行业的不同可关注的重点不同，一般包括但不限于一次交验合格率(FTQ)、装配缺陷不合格率（PPM)、工艺纪律检查符合律、内部返修率、退货率（PPM)、直行率、重大质量事故数、质量问题关闭率......

通用的是一次交检合格率、不合格率、工艺纪律检查符合率、重大质量事故数、质量问题关闭率。

三、效率

在我们精益生产中，效率强调的是快速响应客户需求，以及单位资源产出率高。

效率相关的指标一般包括产量、生产计划完成率、平均JPH、工时停线率、产能利用率、周、月品种满足率、库存周转率…

四、成本

成本，我们在精益生产中定义为有竞争力的成本、可控制的成本。

成本的相关指标包括但不限于：单位产出主辅料用量、主辅料管控达成率、单位产出工废损失、单位产出制造成本、单位产出人工成本、预算执行率、单位产出制造工时、单位产出能耗（水、电、气）......

五、组织发展

组织发展我们强调的是我们的团队士气高昂、所有人员都参与进行（全员参与）以及员工的发展和团队的协作。

组织发展相关的指标包括但不限于员工离职率、员工出勤率、人均合理化建议实施数、审计/检查得分、人均合理化建议数、员工满意度、人均培训时间、岗位柔性比率........

我们在服务企业时，根据不同的行业特性，选择性的选择五大目标的具体的管理指标，关键指标选择是以目标为导向，不是以现在管理能力为导向。同时根据前段时间（半年以上）的指标的数据分析，制定相应的指标的目标。那么如何来达成这些目标。

我们在咨询的企业的都是，都对年度的指标进行分解到每月，然后来管控月度得达成情况。具体的如何达成。具体如下：

一、措施的制定

根据安全、质量、效率、成本、组织发展等五大目标的指标，制定每月的月度计划，这里的月度计划不是生产日常的工作，而是针对五大目标制定的改进措施的计划。这个计划一样要有促进指标目标的达成。

建议：每月组织相关人员讨论制定车间的月度改进计划。

二、目标达成分析

每月根据目标的指标的达成情况进行分析，对于未达到目标的，进行原因分析以及措施的制定，同时措施一定要验证是否有效。

三、采用具体的工具/方法达成目标

可以充分的运行五大目标的相关工具方法的使用，来达成车间目标指标的达成。

如：安全的指标，可以采用“危险源识别”；质量的指标，可以采用“一分钟质量检查”、“自互检”等工具方法、效率的指标，可以采用“TPM全员生产维护”等工具方法。。。。。。（有些工具方法，在我前面回答的问题，有详细的阐述，欢迎查看）

针对五大目标的指标的达成的具体一些方式方法或业务，我就不在这里具体的阐述，毕竟不同行业，采用的工具/方式方法都会不同。但是，关键营造生产车间全员参与与持续改进的氛围，促进员工实现自我管理。

以上只是个人的一点经验分享，不知道大家的生产车间管理指标还有哪些，是如何达成的，欢迎关注、留言评论交流。我是精益小虾。

企业在管理员工这方面最大的难点是什么该怎么解决

对于企业来说，要做好一家公司需要付出不少的努力，其中做好员工的管理工作是重中之重，人才是核心。

最大的难点，职前菌认为是人心，如何“志同道合”。

企业要什么，员工能不能给；员工要什么，企业能不能提供。这是一个双向的选择，一个双向的深入沟通和了解。二者能否相互认可，达成一致，只有如此，才能加速各自的发展。所以在与员工的沟通、企业文化的建设上就显得格外重要了。

如果企业一味的追求员工的业绩，却不知道员工想要的是什么，员工迟早会流失，特别是不同的员工，他们的需求也不一定都是“向钱看”，马斯洛的需求层次理论也许可以派上用场。如果不深入了解员工，不能提供员工所需，只会使员工与公司产生隔阂，而无法激发其工作动力。

企业是由每个员工组成的，员工的管理需要人性化、多化样，需要激发员工的责任感与工作激情，只有万众一心，才能众志成城。

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